Fri. Jul 1st, 2022


La semaine dernière, j’ai eu le plaisir et le privilège de diriger une session sur la réinvention du lieu de travail lors de la cinquième conférence annuelle de l’ACE Women’s Network Florida State. Ce réseau d’État fait partie du système national de réseaux du Women’s Network de l’American Council on Education. L’accent est mis sur l’avancement et le soutien des femmes dans l’enseignement supérieur. J’ai siégé au conseil d’administration du réseau d’État du Massachusetts depuis 2014, et je siège maintenant également au conseil exécutif du réseau des femmes au niveau national.

Alors, de quoi avons-nous discuté en réimaginant le lieu de travail ? J’ai essayé de couvrir quelques grands domaines:

  1. L’état actuel des choses sur le lieu de travail COVID-19 d’aujourd’hui ;
  2. Réinventer votre lieu de travail actuel si vous souhaitez rester dans votre université et que vous êtes potentiellement à la recherche d’une promotion ;
  3. Réinventer votre futur lieu de travail si vous envisagez de déménager dans un autre établissement ; et
  4. Réinventer ce que j’appelle votre « espace de carrière » actuel, qui est plus grand que votre lieu de travail.

Je travaille dans le domaine du travail et des carrières depuis de nombreuses années maintenant, mais ce travail a semblé augmenter au cours des deux dernières années. Plus je me penche sur l’équité, plus le travail se déroule dans l’espace des carrières.

Basé sur la race et le sexe, certaines personnes naissent dans des systèmes de privilèges qui sont à leur avantage. Les autres ont moins de privilèges et moins d’avantages, dans un système hautement concurrentiel. Les réseaux sociaux sont des systèmes de privilèges. Tout le monde a un réseau. Certains d’entre nous ont juste des réseaux qui bénéficient de centaines d’années de privilège systémique. Que pouvons-nous faire pour créer des avantages pour ceux qui n’ont pas bénéficié du privilège systémique ? C’est difficile à bien des égards, mais je veux juste me concentrer sur une chose ici parce que cela a vraiment résonné avec le groupe la semaine dernière.

En général, les femmes que je coache, parraine et mentore, en particulier celles de l’enseignement supérieur, me disent qu’elles n’aiment pas le réseautage. Lorsqu’ils sont pressés, ils admettent que cela semble transactionnel, faux, inauthentique, égocentrique et égoïste. Ce ne sont que quelques-uns des nombreux mots qu’ils ont utilisés pour décrire leur manque de confort avec le réseautage. Quand je les pousse, ils admettent aussi une certaine peur – peur d’être rejeté, peur d’être en dehors de leur zone de confort, peur d’être ignoré. Ensuite on travaille sur le recadrage.

Comment pouvez-vous recadrer le réseautage afin de le voir pour ce qu’il est : un élément nécessaire à une carrière réussie ? Une technique qui s’est avérée puissante auprès des femmes consiste à mettre l’accent sur la valeur de leurs réseaux et sur l’importance de ces réseaux pour les étudiants, le personnel et les professeurs qu’elles encadrent et parrainent. Si vous ne disposez pas d’un réseau puissant, vous ne pouvez pas partager la puissance de votre réseau avec ceux que vous espérez responsabiliser. Ce recadrage aide de nombreuses femmes à se concentrer sur la construction d’un réseau pour les autres.

Une fois que nous convenons que le réseautage est important, nous parlons de réseautage stratégique et planifions du temps pour cela sur le calendrier hebdomadaire. Nous créons des habitudes de réseautage et des objectifs de réseautage, et nous créons des mécanismes de responsabilisation.

À quoi cela ressemble-t-il ?

La première question à laquelle vous devez répondre est la suivante : comment développer stratégiquement votre réseau ? Vous commencez par définir des objectifs, et pour définir des objectifs, vous devez analyser votre réseau actuel afin de déterminer comment vous souhaitez le développer. Voici quelques exemples :

  1. J’aimerais inclure plus de femmes présidentes d’université dans mon réseau ;
  2. J’aimerais m’assurer qu’il y ait plus de femmes qui dirigent des laboratoires de recherche universitaire dans mon domaine de bourse dans mon réseau; et
  3. J’aimerais avoir plus de femmes de couleur leaders dans mon domaine dans mon réseau.

Une fois que vous avez identifié des objectifs, vous définissez des étapes concrètes pour atteindre ces objectifs. Où et comment puis-je rencontrer les membres du groupe que j’ai identifié ? À quels types d’événements de réseautage, de conférences et de réunions annuelles dois-je assister pour rencontrer les personnes que j’aimerais ajouter à mon réseau ? Puis-je les trouver via mes réseaux sociaux via LinkedIn ou Twitter ? Comment tirer parti des personnes de mon réseau actuel ? Suis-je connecté à des personnes qui sont connectées à celles que je veux rencontrer ? Puis-je demander une introduction “chaleureuse” ? Une introduction par e-mail sera généralement suffisante.

Une fois que vous avez créé une liste de tactiques qui ont du sens pour vous, vous décidez combien de temps par semaine vous souhaitez consacrer au réseautage stratégique. Si vous êtes actuellement à la recherche d’un emploi, vous voudrez peut-être y consacrer plus de temps. Ensuite, vous bloquez du temps sur votre calendrier et vous le connectez à des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités dans le temps). Peut-être qu’un objectif est : je veux ajouter deux nouveaux experts en politique de l’enseignement supérieur à mon réseau par mois. Vous le verrouillez également avec des habitudes et le planifiez sur votre calendrier. À quels événements de réseautage participerez-vous ? À qui vous adresserez-vous pour une conversation exploratoire, un rendez-vous café virtuel ou un déjeuner ou petit-déjeuner en personne ? Quand vas-tu faire ça ?

Les événements avec des réseaux comme les réseaux d’État des femmes ACE sont un excellent point de départ.


Mary Churchill est l’ancienne chef de la politique et de la planification du maire Kim Janey de la ville de Boston et actuelle doyenne associée pour les initiatives stratégiques et l’engagement communautaire et directrice du programme d’administration de l’enseignement supérieur au Wheelock College of Education and Human Development de l’Université de Boston. Elle est co-auteur de Quand les collèges ferment : Diriger en temps de crise

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